Alle samarbejder er på mange måder unikke. Der er altid enten et nyt slutprodukt at arbejde med, eller et nyt team af forskellige mennesker, som alle kommer med meget forskellig ideer, ekspertise og dagsordener.
Går du ind i nyt samarbejde og forventer, at tingene vil gå, som de altid har gjort (fordi du har så meget erfaring, eller ganske enkelt har forudfattede forventninger), så er det opskriften på en katastrofe og kan resultere i kostbare fejl.
Det er de første minutter, som tæller!
Jeg har med min ph.d-afhandling forsket i, hvad der sker, når mennesker, som ikke tidligere har arbejdet sammen, begynder at samarbejde og deltage i møder som en del af deres arbejde.
Her står det klart, at de første få minutter af et møde er helt afgørende, når deltagerne ikke i forvejen har arbejdet sammen i en længere periode – også selv om de hver især er erfarne fagfolk.
Men vidste du, at de første få minutter rent faktisk er det, som gør hele forskellen for, om samarbejdet bliver en succes eller besværligt? Hvis det er tilfældet, hvordan kommer vi så rigtigt fra start?
To eksempler på teams, som kommer uheldigt fra start
Lad mig komme med to eksempler på nye samarbejder, og lad os kigge på, hvordan møderne udviklede sig.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_message message_box_color=”success”]
Case 1: Når ingen i teamet tager lederskabet
En gruppe på fire personer er enige om at organisere en workshop for fagprofessionelle i industrien. Gruppen har aldrig arbejdet sammen før, men kender hinanden som kolleger.
Lars[1], en af gruppens medlemmer, foreslår at afholde en workshop. På det første planlægningsmøde om workshoppen kigger de tre andre i teamet helt naturligt på Lars, fordi de forventer, at han tager styringen og guider dem.
Lars vil helst ikke tage ansvaret og skubber derfor beslutningstagningen tilbage til teamet. Ingen tager lederskabet, så gruppen ender med at holde mange uproduktive møder. Til sidst har gruppen kun tre uger til at arrangere workshoppen. Det skal gå stærkt, hvilket tydeligt ses på workshoppen. Gruppen har ikke arbejdet sammen siden.
[1] Navnet er anonymiseret[/vc_message][vc_message message_box_color=”success”]
Case 2: Når samarbejdsprocedurer ikke er afklaret fra start
En gruppe på seks personer skal udvikle en prototype. Teamet består af forskere og branchefolk. Forskerne har den relevante faglige viden, mens branchefolkene har et stort kendskab til kunderne. Ved at kombinere de to gruppers viden forventer man et kreativt samarbejde.
På det første møde, deler de to grupper deres viden om at skabe en prototype og planlægning af testen. De er hurtigt enige om forløbet. Siden da begynder forskerne at arbejde på prototypen som aftalt og informerer regelmæssigt branchens folk om, hvor langt de er.
Hver gang de gør det, må de have et nyt møde for at løse udfordringer med prototypen. Det skyldes, at der ikke fra start har været nogen klar aftale om, at opdateringerne ikke kun skal handle om, hvor langt forskerne er nået, men også opdateringer om, hvordan de bygger prototypen.
Det resulterer i, at kundernes og erhvervslivets behov bliver underprioriteret i processen med at udvikle prototypen. Netop af den grund tager projektet længere tid end planlagt og koster noget mere end forventet.[/vc_message][vc_column_text]
Så hvad gik galt?
Mange vil måske sige, at udfordringen ligger i uhensigtsmæssig kommunikation. Og det er i høj udstrækning rigtigt.
Dog skal det understreges, at der blev holdt mange møder og delt mange informationer. Problemet opstod, da de skulle finde ud af:
- Hvem gjorde hvad?
- Hvem tager beslutningerne?
- Og i forhold til hvilke procedurer?
Der var faktisk rigtig meget kommunikation – bare ikke omkring de spørgsmål, som for alvor betød noget.
Vær opmærksom på, hvad I skal være enige om fra start
Når det gælder nye samarbejder, handler det ikke blot om kommunikation på mødet eller om at kommunikere i det hele taget. Det handler lige så meget om at vide, hvad der er vigtigt at få afstemt de første få minutter af mødet.
Den første gruppe diskuterede slet ikke, hvem der træffer beslutninger, og derfor var der ingen af medlemmerne, som tog lederskabet under møderne og i samarbejdet.
Den anden gruppe fokuserede kun på at dele viden (fordi der ofte lægges stor vægt på den del), men de lykkedes ikke med at afstemme deres roller, beslutningstagning og andre usagte forventninger.
Det er vigtigt at bruge de første minutter af et møde (eller hele det første møde af et nyt samarbejde) på at forstå, hvem medlemmerne af teamet er, deres særlige viden og hvad de hver især kan bidrage med. Det er også vigtigt at definere fælles mål, tidslinje, forpligtelser m.m.
Foto: Marvin Meyer, Unsplash
Når vaner og erfaring gør, at vi kører på autopilot
De fleste af os har deltaget i et hav af møder og samarbejder. Derfor antager vi ofte, at vi kan operere på autopilot uden at udtrykke os eksplicit.
Når vi slår autopiloten til, siger vi indirekte, at vi formoder, at alle andre deler de samme ideer om, hvordan tingene bør gøres. Men når vi ikke taler om det – lige meget om det er mennesker, vi har arbejdet med igennem en årrække eller de seneste 5 minutter – så ved vi vi ikke, om vi har samme udgangspunkt, før det er for sent.
Tak til dig Katherine for at minde os om det vigtige ved den gode opstart. Gad vide om det er rent psykologisk, at vi skal have skabt det rette fundament for et godt møde (eller en god arbejdsopgave), eller om det blot er smart sådan rent funktionelt og praktisk?
Tak for et et godt spørgsmål, Flemming! I denne omgang mener jeg det rent funktionelt og praktisk, men det psykologiske er selvfølgelig også vigtigt, som du også skriver i dit blogindlæg om engagerede medarbejdere.