Alle samarbejder er på mange måder unikke. Der er altid enten et nyt slutprodukt at arbejde med, eller et nyt team af forskellige mennesker, som alle kommer med meget forskellig ideer, ekspertise og dagsordener.
Går du ind i nyt samarbejde og forventer, at tingene vil gå, som de altid har gjort (fordi du har så meget erfaring, eller ganske enkelt har forudfattede forventninger), så er det opskriften på en katastrofe og kan resultere i kostbare fejl.
Det er de første minutter, som tæller!
Jeg har med min ph.d-afhandling forsket i, hvad der sker, når mennesker, som ikke tidligere har arbejdet sammen, begynder at samarbejde og deltage i møder som en del af deres arbejde.
Her står det klart, at de første få minutter af et møde er helt afgørende, når deltagerne ikke i forvejen har arbejdet sammen i en længere periode – også selv om de hver især er erfarne fagfolk.
Men vidste du, at de første få minutter rent faktisk er det, som gør hele forskellen for, om samarbejdet bliver en succes eller besværligt? Hvis det er tilfældet, hvordan kommer vi så rigtigt fra start?
To eksempler på teams, som kommer uheldigt fra start
Lad mig komme med to eksempler på nye samarbejder, og lad os kigge på, hvordan møderne udviklede sig.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
Så hvad gik galt?
Mange vil måske sige, at udfordringen ligger i uhensigtsmæssig kommunikation. Og det er i høj udstrækning rigtigt.
Dog skal det understreges, at der blev holdt mange møder og delt mange informationer. Problemet opstod, da de skulle finde ud af:
- Hvem gjorde hvad?
- Hvem tager beslutningerne?
- Og i forhold til hvilke procedurer?
Der var faktisk rigtig meget kommunikation – bare ikke omkring de spørgsmål, som for alvor betød noget.
Vær opmærksom på, hvad I skal være enige om fra start
Når det gælder nye samarbejder, handler det ikke blot om kommunikation på mødet eller om at kommunikere i det hele taget. Det handler lige så meget om at vide, hvad der er vigtigt at få afstemt de første få minutter af mødet.
Den første gruppe diskuterede slet ikke, hvem der træffer beslutninger, og derfor var der ingen af medlemmerne, som tog lederskabet under møderne og i samarbejdet.
Den anden gruppe fokuserede kun på at dele viden (fordi der ofte lægges stor vægt på den del), men de lykkedes ikke med at afstemme deres roller, beslutningstagning og andre usagte forventninger.
Det er vigtigt at bruge de første minutter af et møde (eller hele det første møde af et nyt samarbejde) på at forstå, hvem medlemmerne af teamet er, deres særlige viden og hvad de hver især kan bidrage med. Det er også vigtigt at definere fælles mål, tidslinje, forpligtelser m.m.
Foto: Marvin Meyer, Unsplash
Når vaner og erfaring gør, at vi kører på autopilot
De fleste af os har deltaget i et hav af møder og samarbejder. Derfor antager vi ofte, at vi kan operere på autopilot uden at udtrykke os eksplicit.
Når vi slår autopiloten til, siger vi indirekte, at vi formoder, at alle andre deler de samme ideer om, hvordan tingene bør gøres. Men når vi ikke taler om det – lige meget om det er mennesker, vi har arbejdet med igennem en årrække eller de seneste 5 minutter – så ved vi vi ikke, om vi har samme udgangspunkt, før det er for sent.
Tak til dig Katherine for at minde os om det vigtige ved den gode opstart. Gad vide om det er rent psykologisk, at vi skal have skabt det rette fundament for et godt møde (eller en god arbejdsopgave), eller om det blot er smart sådan rent funktionelt og praktisk?
Tak for et et godt spørgsmål, Flemming! I denne omgang mener jeg det rent funktionelt og praktisk, men det psykologiske er selvfølgelig også vigtigt, som du også skriver i dit blogindlæg om engagerede medarbejdere.