Enhver krise kalder på ledelse. Vi står alle i en helt uventet situation. Ingen kan melde sig ud eller påstå, at de har løsningen på, hvordan denne Coronakrise skal håndteres. Vi går vejen sammen, bidrager og støtter os til fællesskabet, men det kræver også ledelse.
Vi lytter til landets politiske leder, de højeste embedsmænd- og kvinder i vores samfundssystem. Vi retter ind og parerer ordre. Vi giver følgeskab og føler os trygge ved, at nogen tager et overordnet ansvar med rimelig enkle anvisninger på, hvad jeg som borger skal gøre for at leve op til forventningerne.
Indeni støjer det langt mere. Hverdagen er blevet en anden. Arbejdssituationen har ændret sig. Familielivet har ændret sig. Forlystelseslivet har ændret sig. Økonomien har ændret sig. Det sociale liv har ændret sig.
Kort sagt: Intet er, som det plejer – og min påstand skal være, at det bliver det heller ikke igen.
Vi står i en krise i såvel vores indre som ydre liv. Derfor kære leder – er der brug for refleksion
Coronakrisen er et kollektivt chok
Vi er alle ledere i eget liv. Lad os kalde det selvledelse. Tiden inviterer til, at vi går tur med os selv og forholder os til, hvad vi vil med vores liv. Tæppet er trukket væk under os. Vi kan ikke slå autopiloten til, som vi gjorde før Coronakrisen.
Det helt særlige ved denne situation er, at tæppet er blevet trukket væk under os alle på samme tid. Det faktum åbner for mulighed for sammen at drøfte, hvad der er vigtigt at prioritere i vores personlige liv; men også hvad der er vigtigt at prioritere i vores fælles liv.
Det fælles liv udleves flere steder i familien, i foreningslivet, i kulturlivet; men for de fleste overvejende på deres arbejdsplads.
Enhver arbejdsplads er påvirket af krisen. Alle de steder, hvor det er muligt at arbejde pr. langdistance, er medarbejderne sendt hjem med deres pc for at fortsætte arbejdet fra deres private fysiske rammer.
Medarbejdere i sundhedsvæsenet skal stå klar og indgå i ændrede strukturer og arbejdsfunktioner. Nogle har fået lukket deres virksomhed totalt på ubestemt tid. Forsyningsmedarbejdere og lignende faggrupper skal arbejde videre; men med nye rutiner og en offentlig opmærksomhed og anerkendelse, som de ikke tidligere har oplevet – kort sagt intet er som før uanset, hvilken arbejdsplads vi er en del af.
Krise betyder vendepunkt
Der er meget, vi som enkeltindivider og arbejdspladser ikke kan styre i Coronakrisen; men vi kan vælge, hvordan vi som enkeltindivider vil håndtere situationen.
Selvledelse er en svær disciplin. Vi kan have de bedste intentioner om at ændre på vores indgroede vaner og gennem et helt liv trænede adfærdsmønstre, men uden at foretage de store ændringer.
I en travl hverdag kan vi forbruge vores ”timeglas” uden at skabe tid og rum til at connecte til os selv. Det er typisk, når livet viser sig fra sin grumme side i form af sygdom, fyringsseddel, tab af kære eller lignende, at vi vågner op og forholder os mere bevidst til vores tilværelse.
Det særlige ved denne Coronakrise er, at vi alle har fået et wake up call på samme tid – ikke bare lokalt, men også globalt. Hvad vil vi individuelt og kollektivt med vores ”timeglas”?
Den organisatoriske ledelse skal udnytte momentum
Udover at vi hver især skal praktisere selvledelse, er der også nogle, der har påtaget sig den organisatoriske ledelse af en arbejdsplads.
Coronakrisen har udfordret enhver leder. For mange har ledelsen skulle praktisere pr. langdistance. Lederen har skullet kommunikere og formidle i en pludselig opstået situation uden at kunne være i fysisk kontakt med sine medarbejdere eller brugergruppe.
Enhver arbejdsplads har lavet risikovurderinger og handleplaner for dette og hint; men ordet pandemi er for de fleste ikke et scenarie, vi havde forestillet os.
Vi har set Hollywood-film om vira, der har spredt sig hurtigere, end ambulancerne kunne køre; men at vi selv skulle spille en rolle i en sådan ”film” er der ikke mange af os, der har tænkt.
Der er rigeligt for alle at gøre i denne uventede situation; men der er også et momentum, som vi ikke må forsømme at gøre brug af.
Enhver pludselig opstået situation skaber muligheden for at forholde sig og vælge sit næste ledelsesmæssige træk – hvad enten vi taler selvledelse eller organisatorisk ledelse.
Udover at krisen skal håndteres med alt, hvad det kræver af ekstra indsats for en leder, så skal der sideløbende tænkes strategisk ledelse, således at det momentum, Coronakrisen skaber, også bruges på en begavet og berigende måde.
Det ledelsesmæssige momentum betyder fremdrift
Lige nu er det vigtigt, at organisatoriske ledere søger sparring. Den enkelte leder eller ledelsesteam har mere end rigeligt med at få driften til at fungere på markant ændrede vilkår. Men det ændrer ikke ved, at der også skal leveres strategisk ledelse.
Dette momentum skal håndteres for at udnytte den unikke mulighed, der er for at speede en organisatorisk udvikling, hvor medarbejdere og brugere får en klar oplevelse af, at Coronaeffekten også bragte noget godt med sig. Dette ledelsesmæssige momentum kan betyde justerede måder at holde møder på, ændring af arbejdsrutiner, indførelse af faste hjemmearbejdsdage, øget organisatorisk tillid og ansvar og revitalisering af organisationens mission.
Et nyt udviklingspotentiale viser sig
Ufrivilligt er alle blevet en del af et større organisatorisk eksperiment. Det har skabt en kollektiv oplevelse, som vi skal drage lære af. Alle er på samme tid kommet ud af deres comfortzone – frygten har vist sig. Vi er blevet tvunget til at lære nyt. For mange er deres teknologiske læringskurve steget markant. For andre er deres kommunikative kompetencer kommet under pres med al den læring, det giver. Diversiteten og omfanget i læring er sket i en målestok uden sidestykke i mange årtier.
Den situation skal vi bruge begavet.
Det er uomtvisteligt, at vi alle er blevet udfordret. Vi har alle lært nyt. Vores læring kan være læring indenfor specifikke færdigheder; men også interpersonel læring samt indsigt i vores egne reaktionsmønstre. Nu har vi muligheden for sammen at bruge de oplevelser og den læring til at bevæge os ud i næste zone – nemlig udviklingszonen – The Growth Zone.
Den organisatoriske leder har påtaget sig et større ansvar end sine medarbejdere, og det forpligter til at gøre sig proaktive tanker om, hvordan processen ud i The Growth Zone skal foregå.
Ledere er også bare mennesker. Mennesker, som også har fået ændrede vilkår i deres privatliv. Måske skal de udøve distribueret langdistanceledelse fra spisebordet derhjemme med børnene omkring sig 24/7 i disse tider.
Det er næste umenneskeligt at bede dem om mere; men det er nu, der skal smedes. Det er nu, der skal stilles spørgsmål. Det er nu, drøftelserne skal finde sted, inden vi falder tilbage i business as usual.
Drift og udvikling skal gå hånd i hånd
Det betyder, at den formelle leder skal have en driftsplan for, hvorledes organisationen startes op igen og sideløbende også en udviklingsplan for, hvorledes dette momentum bruges til at etablere anderledes drøftelser og processer for organisationens udvikling.
Der er en åbenhed, en medmenneskelighed, en sårbarhed, et fællesskab og vigtigst af alt en fælles reference, som vi alle uanset funktion og placering i organisationen kan referere til på lige fod.
Så det er nu og i den nærmeste fremtid, at medarbejderne skal plejes ved i fællesskab at få bearbejdet krisen – og sammen finde det potentiale, situationen har skabt.
Kære leder – stil dig op på ølkassen
Som leder har du muligheden for at stille dig op på ølkassen og dele dine indre refleksioner:
- Hvad gjorde jeg som leder anderledes under Coronasituationen?
- Hvor blev jeg tydeligere i min ledelse?
- Hvor oplevede jeg følgeskab?
- Hvor blev jeg særligt udfordret?
- Hvor fejlede jeg?
- Hvad frygtede jeg, at krisen kunne betyde for mig privat?
- Hvad frygtede jeg, at krisen kunne betyde for vores arbejdsplads?
- Hvor ser jeg, at vi skal foretage ændringer fremadrettet?
Kort sagt – kære læser. Det er nu, at du skal lede dig selv og dine omgivelser, så I kan bruge situationen til at leve i nuet med fokus på en fremtid, som du har lyst til at være en del af.
