Ledelse handler i i bund og grund om at træffe beslutninger. Men hvor sikker er du på, at du altid træffer den bedste beslutning i situationen. Burde du i langt flere tilfælde vente med at træffe en beslutning?
Langt de fleste ledere har et behov for at træffe beslutninger og trives ikke særlig godt med at ‘sove på en beslutning’. Så mit opråb handler om, at du som leder i højere grad bør sige ‘nej’ og ‘sove på’ de vigtige beslutninger.
Er du leder, så tænker du måske: ”Ja, den er god med dig Flemming, men det er altså ren luksus at kunne sove på beslutningerne i en travl hverdag.”
Sagen er dog undersøgelser viser, at fx NASA faktisk burde have sovet på beslutningen, før de sendte Space Shuttle Challenger ud i rummet i 1986. Rumfærgen eksploderede 73 sekunder efter start. Syv astronauter omkom. Og sådan kan vi helt sikkert finde mange flere kendte eksempler.
Hvad kræver en beslutning af dig?
Når du skal træffe en beslutning kan du stå over for vanskelige, komplicerede eller komplekse situationer, som alle skal håndteres på hver deres måde.
Er den en vanskelig situation kræver det, at du giver dig tid til at gennemgå problemstillingen, inden du træffer en beslutning.
Er det en kompliceret situation kræver det, at du søger specialviden, før du kan træffe en beslutning.
Er det en kompleks situation er der mange ukendte forhold og indbyrdes relationer mellem de enkelte forhold, som ofte betyder, at du først senere rent faktisk ved, om du traf den rigtige beslutning.
Du bør som leder altså kunne kende forskel på, om du lige nu står over for en kompliceret situation, der kræver tid, eller om det er en kompleks situation, hvor der ikke er én rigtig løsning.
Kan du kende forskel på situationen, så ved du, du skal have ekstra tid, hvis det er en kompliceret situation, og at du aldrig får tid nok, hvis situationen er kompleks, fordi du først for alvor kan se om det var den rigtige beslutning senere.
Typiske situationer, hvor du træffer forkerte valg
Bogen ”Blind Spots” af Max H. Bazerman og Ann E. Tenbrunsel beskriver otte typiske situationer, hvor du som leder træffer forkerte beslutninger. Det kan være, fordi du tror …
- at du har de rette informationer at træffe beslutningen
- at verden ikke ændrer sig
- at du stoler for meget på dine følelser, din tanker eller din mavefornemmelser
- at beslutningen haster og dermed går for stærkt.
Jeg har mødt ledere, som hævder, at de slet ikke har tid til at sætte sig ind i de typiske situationer, hvor vi træffer forkerte beslutninger.
Du er dog nødt til at investere tid på at øge din selvindsigt, så du i meget pressede situationer kan træffe beslutninger, der alene bygger på realiteter i stedet for at basere det på, hvad du tror – fx, at verden ikke har ændret sig.
Styrer din personlighed dine beslutninger?
Dele af vores personlighed har psykologisk set til formål at beskytte dig mod …
- at du taber ansigt og føler at skam og skyld eller at noget er pinligt
- at du mister magt, selvstændighed, indflydelse og frihed
- at du mister overblik, orientering og din fornuft.
Det er derfor en meget provokerende oplevelse, hvis du træffer beslutninger, der …
- giver dig dårligt selvværd og en følelse af pinlighed og skam
- gør, at du taber frihed og magt og må overgive noget til andre
- bygger på urealistiske påstande.
Du har formentlig møde ledere, der har truffet beslutninger, som kun har handlet om at …
- undgå at tabe ansigt
- undgå at miste sin magt
- lederen ikke har kunnet overskue situationen.
I alle tre tilfælde er kvaliteten af en beslutning dårlig. Her burde lederen vente med at træffe en beslutning.
Autentisk tillid handler om at afstemme forventninger. Foto: Josh Calabrese, Unsplash
Autentisk tillid versus blind tillid
Mange ledere har blind tillid, når de uddelegerer opgaver. Mange ledere tager sig ikke tid til at anvende autentisk tillid, fordi autentisk tillid kræver mere af dem end at vise blind tillid.
Lad mig give et eksempel på, hvordan jeg skelner mellem blind tillid og autentisk tillid:
Du har sikkert allerede deltaget i et utal af møder, hvor deltagerne siger ”ja” til forskellige opgaver. Når teamet mødes en uge efter, har deltagerne 117 forklaringer på, hvorfor de ikke har lavet opgaverne.
Du har måske også været en del af et team, hvor I besluttede at løse nogle opgaver sammen, men hvor I aldrig rigtig får gjort det I aftaler.
Rigtig mange ledere tager sig aldrig tid til at anvende autentisk tillid.
Autentisk tillid kræver nemlig en længere dialog mellem den person, som skal løse en opgave og lederen, som stiller den.
Det handler om …
- at afstemme jeres forventninger til, hvordan I mener, at opgaven er løst
- hvornår og hvordan den ansvarlige skal råbe op, hvis han/hun ikke kan nå at løse opgaven til deadline
- at I skal afstemme, om den der skal løse opgaven har tid og kompetencer til at løse opgaven og aftale en realistisk ramme.
Pointen er, at det ofte er tusind gange bedre, at vente med at uddelegere vigtige opgaver, indtil du som leder har tiden til at skabe autentisk tillid.
Overvejer du altid kvaliteten af dine beslutninger?
Ledelse handler om at træffe beslutninger. Rigtig mange ledere har et drive som gør at de hellere vil træffe en beslutning og så rydde op bagefter – hvis der er behov for det – frem for at ’sove på’ beslutningen.
Mange ledere sætter sig selv ind i rollen som den, der er centrum for beslutningerne – også når der skal træffes svære beslutninger.
MEN dårlige beslutninger kræver meget oprydning. Det skaber et unødigt stort pres på organisationen. Det at du som leder er flaskehals på alle beslutninger har den konsekvens at evnen til at håndtere komplekse forandringer er nedsat. Det bør du altid overveje, om du som leder har defineret beslutningsdelen i din lederrolle korrekt.
