Begrebet ”team” anvendes om mange forskellige måder at organisere sig på. Det er svært misbrugt og bruges især om den gode stemning eller kemi, der eksisterer mellem medlemmerne af et ”team”, når alt syntes at fungere. Ofte er der – set fra en organiserings-synsvinkel – tale om, at en gruppe personer arbejder sammen i en såkaldt arbejdsgruppe frem for et egentligt team, og det kan der være rigtige mange gode grunde til. Én af dem er, at det er forholdsvis bekosteligt at udvikle et ægte team
Et ægte team har gennemgået en udvikling, hvor både den enkelte og teamet som helhed har udviklet nye personlige og faglige færdigheder. Derudover har lederen af teamet udviklet helt unikke færdigheder, som de enkelte team-medlemmer ikke nødvendigvis også har brug for. For at gennemføre en sådan faglige og personlig udvikling er der brug for ressourcer, både på den økonomiske front, der skal anvendes rigeligt med tid, og så skal alle være indstillet på at udvikle sig som menneske.
Og det er denne investering rent økonomisk, tidsmæssigt og personligt, som ofte sætter en bremser for den egentlige teamudvikling. Men før vi dykker ned i omkostningerne, så er det nyttige at kaste et blik på forskellen mellem en arbejdsgruppe og et team.
Det kendetegner en arbejdsgruppe
En arbejdsgruppe kendetegnes især ved, at det udretter en stor mængde aktiviteter, har mere eller mindre forudsigelige og måske endda gentagende eller kopierbare aktiviteter. Den faglige udvikling har langt mere fokus end den personlige udvikling. Den faglige udvikling sker enten ved en slags ”mesterlære” eller ved højt specialiserede kurser og konferencer.
I gruppen er vi altså gode til at arbejde hårdt og ofte med kopierbare aktiviteter.
Den eneste måde at øge effektiviteten på i en arbejdsgruppe er ved at få den enkelte til at arbejde flere timer om ugen, idet arbejdsgruppen kendetegnes ved ”working hard”, dader ikke er tid til ”working smart”.
Incitament-strukturen i en arbejdsgruppe belønner den enkelte. Der tales om, at man skal stå sammen, men på grund belønning af den enkelte, kommer et fokus på helheden sjældent på tale.
Det kendetegner et team
Et ægte team vil til forskel fra en arbejdsgruppe have en større mulighed for at udvikle og forandre sig og dermed ”working hard and smart”.
Teamet kan altid transformere sig til en arbejdsgruppe, når der er brug for at lave et arbejdssprint (eller maraton), og for at blive et ægte team har alle været igennem en organisering, der indeholder læringsfællesskaber.
Netop læringsfællesskaber er et forstadie til ægte teams, og det er her den egentlige faglige og personlige udvikling sker. Det betyder, at alle har investeret tiden til at mødes i læringsfællesskaberne, modtaget feedback og dagligt øvet sig på at udvikling nye færdigheder.
I teamet er vi derfor gode til både at arbejde hårdt og fleksibelt og ofte i en hverdag med store udfordringer.
Denne investering skal ofte guides af eksperter, der har forstand på, hvordan man udvikler nye færdigheder som voksen. Jeg ser en tendens i markedet, hvor HR-professionelle netop uddanner sig inden for det at lave kompetenceudvikling. Mange HR-professionelle, jeg taler med, løber dog ind i netop udfordringen med at kompetence-udvikling tager tid og koster en investering på flere dimensioner.
Når man gennemgår udviklingen fra arbejdsgruppe over læringsfællesskaber til teams, vil man også have behov for at ændre på incitament-strukturen, hvor man både belønner den enkelte og teamet som helhed.
Kompetenceudvikling koster ressourcer
Hvis man overvejer, om det kan betale sig at udvikle sit team, så skal det stå mål med den gevinst, man kan opnå ved at gennemføre udviklingen.
Ofte har topledelsen ikke friheden til at fravælge teamudvikling, idet teamudvikling er organisationens ”ramme” for udvikling af nye kompetencer. Især hvis organisationen står over for at
- implementere en ny strategi
- ændringer i organisationen
- håndtering en af digital transformation
- nyt it-system
- et stærkt krav om innovation.
Der skal således være et kraftigt behov for at udvikle nye færdigheder for, at teamudvikling kan betale sig. Når man indregner forbrugt arbejdstid, inddækning af medarbejdere og eksterne specialister, så koster et årsforløb i størrelsesordenen 50.000 kroner (*) per medarbejder at gennemføre.
Det er normalt langt over, hvad der traditionelt set regnes med at uddannelse for en enkelt medarbejder. Det betyder, at organisationen skal stå over for fx en forandring eller justering, som i sig selv allerede har indbygget omkostninger til teamudvikling.
Hvis økonomien er håndteret, så dukker den næste forhindring op, som handler om, at vi mennesker gerne vil udvikle os, mens de færreste ønsker at forandre sig.
Mange store organisation, der fortrinsvis beskæftiger vidensarbejdere har et kraftigt fokus på individet og den enkeltes performance. Dermed trænes medarbejderen til at udvikle færdigheder, der i højere grad skærper muligheden for individuel succes end det gør det muligt for et team at skabe store resultater.
Forandring handler i bund og grund om, at fralægge sig eksisterende måder at gøre tingene på for at kunne give plads til at gøre tingene på nye og smartere måder. Men netop det med at være bevidst inkompetent i en periode, indtil man har tilegnet sig de nye færdigheder, er en enorm personlige udfordring, som mange ikke – og især ledere – ønsker at udfordre sig selv med.
Mennesket har svært ved at forandre sig
Det er min erfaring, at 6 ud af 10 ledere ikke ønsker at forandre sig, men primært ønsker at skabe resultater på grund af sin personlighed fremfor at skabe ekstraordinære resultater på trods af sin personlighed. Dermed skal organisationen først have den fornødne modenhed til at indberegne omkostningerne til udvikling af nye kompetencer og dernæst finde netop de ledere, som er villige til at gennemføre den personlige forandringsproces, der er nødvendig for at udvikle nye færdigheder. Endelig skal alle i gruppen være med på at udvikle sig sammen og skabe det unikke team.
Det er altså ofte en god forretning at investere i at bygge tillid og tryghed.
Er teamudvikling så en god forretning?
Som afslutning kan jeg dele af mine personlige erfaringer, der både tæller det selv at være en del af et unikt team og det at være med til at skabe team-transformationen hos kunderne. Det opleves som at komme i kontakt med noget ganske naturligt ved at være menneske, hvor det at lære og udvikle sig sammen med andre er en kæmpe fornøjelse. Det er desuden en positiv spiral, da team-succeser avler mere mod og loyalitet, der igen gør det muligt at tage samarbejdet til helt nye højder.
Teamudvikling kan altså skabe den ”lim”, der holder teamet sammen.
Den emotionelle og sociale lim, der opstår i ægte teams kan holde til rigtig mange forandringer, misforståelser, konflikter, forskellige persontyper og lederstil. Processen med at udvikle teamet bygger nemlig et solidt fundament af tillid og tryghed, og hvis du som leder står med en arbejdsgruppe, der ”blot” skal limes sammen – enten fordi der er brug for en god start for teamet, eller fordi teamet har undergået store forandringer – ja så vil en investering i teamudvikling ofte være en god forretning.
(*) Beregningen antager en gennemsnitlig månedsløn på 50.000 kroner samt 10 personer i gruppen. Justeres månedslønnen til fx 40.000 kroner og stiger antallet af deltagere til 20, så er omkostningen per medarbejder i størrelsesordenen 35.000 kroner.
