Psykologisk tryghed – har I det hos jer? Og har I nok af det?
Psykologisk tryghed er et af de nye modeord. Det er dukket op gennem det seneste stykke tid. Psykologisk tryghed lyder da også som noget, vi gerne vil have. Men hvad er psykologisk tryghed egentlig? Og hvorfor er det nu så godt at kigge på, om vi har et arbejdsfællesskab, hvor vi føler os trygge?
Svinebugten – manglen på psykologisk tryghed
Lad mig starte med en lille historie – måske du allerede har hørt den, men den er stadig god. (Eller måske i højere grad lidt skræmmende).
Vi er tilbage til 1961. Året før Cubakrisen. Der, hvor hele verden holdt vejret i frygt for en 3. Verdenskrig. Amerikanerne havde planlagt at vælte den cubanske præsident Fidel Castro ved at landsætte tropper og eksilcubanere ved Svinebugten på Cuba. Den bagvedliggende antagelse var, at Castro var så upopulær i befolkningen, at de ville støtte op om invasionshæren og hjælpe til med at vælte Castro. Desværre holdt den antagelse slet ikke. Cubanerne var faktisk godt tilfredse med Castro, så det gik så grueligt galt og resulterede i et sviende nederlag til USA.
Flere højstående amerikanere havde naturligvis brygget på planen gennem noget tid. Men den endelige beslutning lå hos det Nationale Sikkerhedsråd med præsidenten, John F. Kennedy, som formand. En beslutning af den kaliber blev selvfølgelig drøftet grundigt, og det er efterfølgende beskrevet, hvordan præsidenten tog en runde for at høre alles individuelle mening om planen.
Utrygt at lufte sin uenighed
Det lyder jo meget fornuftigt at få alles perspektiv i spil, ikke? Enig – men der manglede nu alligevel noget.
En af mødedeltagerne (en af dem med færrest stjerner på skulderen) havde faktisk allerede inden mødet luftet sine alvorlige betænkninger ved planen. Han var netop i tvivl om, hvorvidt antagelsen om de utilfredse cubanere holdt vand. Men han har efterfølgende beskrevet, at da turen kom til ham – og alle de andre havde støttet planen – fulgte han med og holdt sine bekymringer for sig selv: ”It was not my job to be in visible disagreement with the President”, som han sagde.
Så altså en situation, hvor der var så meget magt på spil, at der netop ikke var psykologisk tryghed i rummet. Det var et rum, hvor det var utrygt at lufte sin uenighed. Dermed blev de vigtige diskussioner omkring antagelserne måske slet ikke bragt på bane. Nok ikke den hensigt, John F. Kennedy havde, da han tog runden …
Sidebemærkning: Hvis du gerne vil læse mere om historien her, kan jeg anbefale bogen ‘Great at Work’ af Morten T. Hansen. Her er situationen beskrevet sammen med mange andre gode eksempler.
Psykologisk tryghed nedbryder barrierer
Svinebugten er et eksempel på, hvor vigtigt det er i et samarbejde at skabe en høj grad af psykologisk tryghed.
Professor Amy Edmonson beskriver psykologisk tryghed som organisationens evne til at skabe et rum, hvor vores menneskelige frygt for at tage fejl, blive til grin eller falde udenfor mængden og fællesskabet ikke får lov til at dominere vores adfærd og input.
Altså et sted, hvor jeg ikke bare formelt kan være, men også følelsesmæssigt giver mig selv lov til at være uenig. Her kan jeg komme med nogle skæve input, der udfordrer emnet og sagen. I eksemplet ovenfor gav præsidenten formelt lov til at kaste tvivl og modargumenter på banen, men mødedeltageren satte selv en barriere op – og det foregår jo helt usynligt og ubevidst.
Kulturen er noget, vi skaber sammen
At skabe en kultur båret af psykologisk tryghed kræver noget af en leder og af alle andre i samarbejdet. For hvad gør vi, når vi møder modargumenter?
- Vi går i forsvar og begynder at forklare os?
- Vi spørger nysgerrigt ind til det, den anden bringer til bordet?
Hvis vi ikke anstrenger os, ender vi ofte med at gå i forsvars-mode. Det undergraver den psykologiske tryghed. Måske viser vores kropssprog også, at det er irriterende med de anderledes tanker … Det kræver øvelse at reagere med f.eks. et: ”Det forstår jeg ikke, men jeg er sikker på, at vi kan bruge det til noget”.
Når modargumenterne mangler
Nogle gange kan vi også bare sidde med en følelse at, at det vi har gang i, er galt, uden at vi kan formulere argumenterne. Men anerkender vi en mavefornemmelse, eller fejer vi den bare af banen som ubrugelig? Måske er der værdi i sammen at udforske den og få formuleret modargumenterne?
Og så tænker du måske, at der også er situationer, hvor vi alle grundlæggende ER enige. Så kommer der jo ingen modargumenter. Men i en så kompleks verden, som vi arbejder i, vil jeg påstå, at i de situationer er det blot et udtryk for, at vi som gruppe er for ens. Det betyder i al sin enkelthed, at debatten bliver for nem og unuanceret. Der vil jeg anbefale at lave en decideret ”uenighedsrunde” – noget i retning af: ”Ok – så er vi enige, men hvad har vi overset? Hvem uden for dette rum vil modsige os, og hvad vil deres gode argumenter være?”
Ved at skærpe vores formuleringer i runder og debatter, så vi bevidst inviterer modsatrettede perspektiver ind, kan vi opbygge en psykologisk tryg samarbejdskultur. Her kan alle i praksis se, at der bliver taget godt imod andre holdninger.
Det er fint at have en kultur, hvor vi fokuserer på at give konstruktiv kritik. Men det er langt vigtigere at holde øje med, hvorvidt responsen på kritik er konstruktiv så skarpt formuleret af Christian Ørsted.
Virtuelt samarbejde
Corona.krisen har i den grad øget vores samarbejde på diverse virtuelle platforme. Netop i et virtuelt møde bliver det endnu vigtigere at være opmærksom på at skabe og dyrke psykologisk tryghed. Den høflige mødedeltager bryder ikke bare ind med modargumenter, men venter pænt på, at der bliver taletid. Nogle gange går det så pludselig for stærkt, og så er beslutningen truffet, uden at indvendingen er blevet bragt til torvs.
Derudover gør skærmen det svært at se folks kropssprog, så vi misser nemt det afslørende ansigtsudtryk eller det lille rysten på hovedet, som i det fysiske møde fortæller os, at den anden er uenig.
En god vane er derfor at bede alle om at markere, hvis der er noget, vi overser. Vi skal være ekstra skarpe på formuleringen i runden.
Psykologisk tryghed kan desværre ikke købes på dåse. Graden af psykologisk tryghed er et resultat af vores handlinger og adfærd. Med nogle få, små greb, kan vi lave grobund for det trygge og tillidsfulde samarbejde.
Hvis du er nysgerrig på mere
På DJØFs hjemmeside ligger der et kort og præcist interview med Amy Edmonson, som er værd at læse:
Amy Edmonson er i øvrigt aktuel med bogen Den frygtløse organisation, der netop er udkommet i en dansk oversættelse. Og ellers kan du nuppe hende i en TED Talk her:
Jeg kan derudover anbefale bogen ‘Teaming – en håndbog i teamledelse’ af Elisabeth Plum. Her finder du gode og lavpraktiske metoder til at forbedre samarbejdskulturen i de teams, du bevæger dig i.
Tag endelig fat i mig, hvis du er uenig – jeg vil meget gerne udforske tanker og idéer.
