Det kan være svært at ændre en vane, når folk omkring dig forventer, at du opfører dig på en bestemt måde, eller hvis de ikke støtter dig i dit forandringsprojekt.
Hvis du f.eks. træner i at holde fokus, være mere nærværende og at kunne sige fra over for dine egne mange idéer, kan det være en hæmsko, at folk omkring dig kender dig som den rastløse idégenerator, der altid er frisk med en hurtig kommentar.
Vores roller og formodede forventninger fra andre kan fastholde os i vores selvfortælling og være årsagen til, at vi ikke skaber positive og holdbare forandringer.
Uanset om det handler om et individ, et team eller en hel organisation, så er der ofte brug for at kunne forandre sig og matche en verden omkring os, som forandrer sig hurtigere og hurtigere.
Arbejder du i en virksomhed, hvor I har en selvfortælling om, at I er markedsledende, videns-tunge specialister, som altid er på forkant med udviklingen, kan det være svært at ændre jeres selvfortælling senere – f.eks. den dag, der dukker en komet af en virksomhed op, som har en smartere, hurtigere og billigere måde at skabe samme værdi hos kunden.
Når selvfortællingen bliver negativ
Flyselskabet SAS har altid haft en selvfortælling om at være forretningspersonens foretrukne flyselskab med høj service og fly til tiden. Verden har forandret sig, så det ikke kun er forretningsfolk, der har råd til at tage flyet.
Nu kan stort set alle købe en flybillet, og selvfortællingen hos SAS kan blive et forretningsmæssigt problem. Nu er dette ikke et angreb på SAS, men mange vil måske mene, at der har siddet en direktion eller ledelse, som har siddet fast i en forældet fortælling – også i det tilfælde at salg-, marketing eller -branding har råbt op med gode idéer til en ny selvfortælling.
Jeres selvfortælling kan være så forældet, at den direkte skader forretningen.
Magtprofilerne er barrieren
Jeg har arbejdet med teams, hvor alle i teamet har været enige om at øve sig på at arbejde tættere sammen med andre afdelinger i virksomheden. Men for dem, der har en selvfortælling om at være helten, der klarer alle opgaverne alene, eller specialisten, der sidder med den vigtige viden, er det svært at starte det tætte samarbejde med andre afdelinger. Ikke fordi de ikke havde lyst, men fordi de andre i teamet holder dem fast i helte-fortællingen om den vise og specialiserede. Det samme gælder på møder, hvor teamet pr. automatik falder ind i den vante roller.
Selvom individer i teamet ønsker at ændre adfærd, så kan de andre teammedlemmer fastholde udvalgte individer i en gammel selvfortælling – det samme sker på møder
Måske arbejder du i en opstarts-virksomhed, der langsomt er begyndt at nærme sig stadiet som en mere moden eller voksen virksomhed. Det kan være, at kunderne begynder at forvente en stabil kvalitet i leverancerne, opdaterede systemer eller en sikker adgang til support.
I opstarten løste I alle mulige opgaver for kunderne, men det kan være, at der nu er mere brug for at fokusere på stabilitet og kvalitet. Her kan alle være enige om, at det er en god idé at ændre selvfortællingen og dermed kulturen i virksomheden, men måske sidder den entreprenante ejer fast i fortællingen om at være en opstartsvirksomhed.
Det er magtprofilerne, der skal opdage gevinsten ved at ændre deres selvfortælling.
Selvfortælling styrer din adfærd
Uanset om det er direktionen, ledelse, ejerne eller nøglepersoner i virksomheden, der sidder fast i en måske forældet selvfortælling, så kan intentionen med at skabe en mere tidssvarende selvfortælling og dermed ændre virksomhedskulturen falde til jorden.
Det er som regel magt-profilerne i teamet eller organisationen, der holder os fast i forældede fortællinger. Det er derfor hos magt-profilerne, der skal ske et holdningsskift, før forandringerne sker. Det er nok ikke overraskende for nogen, men nyheden kunne være, at det ikke er adfærden, der skal ændres, men selvfortællingen!
