”Smid hvad du har i hænderne og kom med!” Noget er gået galt og alle skynder sig straks afsted for at redde situationen. Det er jo fint, for katastrofen bliver afhjulpet. Men hvad skete der imens? Hvem blev tilbage? Det siges at 75% af projekter bliver færdiggjort i de sidste 25% af tiden. Af erfaring ved jeg, at det kræver en del brandslukning i sig selv.
Brandslukning i ledelsesperspektiv stiller spørgsmål til, hvor smart vi egentlig arbejder. Og at root cause ligger hos os selv, fordi det er os der kollektivt skaber en brandslukningskultur.
Efter brandslukningen skal der nemlig samles op, hvor man slap. De opgaver, der blev arbejdet på oprindeligt, er kommet bagud i forhold til planen. Så folk må skynde sig lidt mere og ender måske igen i samme situation.
- Fordi hastværket førte til, at ting blev overset og glemt.
- Fordi travlhed hyppigere fører til fejl.
- Fordi multitasking nedsætter den samlede indsats på en given opgave.
Brandslukning er rendyrket problemløsning og improvisation i flyvende aktion. Det er spændende og får pulsen op. Bagefter er alle helte.
Undtagen dem, som blev og passede butikken. Hverdagens helte, der multitasker, fordi specialisterne er på brandslukning. Men som tit glemmes – især i en brandslukningskultur.
Det er januar og et nyt år. Lad os prøve en anderledes tilgang.
Rettidig omhu
Vi er naturligvis alle glade, når branden er slukket. Men tit høres der bagefter på gangene, at havde dit eller dat blot været gjort, og havde nogle hørt efter advarslerne og læst risikoanalysen, så ville brandslukning slet ikke være nødvendig.
Men alle har travlt med at komme tilbage på pinden og fortsætte, hvor de slap.
Hvorfor gør vi det så ikke? Hvorfor lærer vi ikke af situationerne? Hvorfor presser vi citronen så meget arbejdsmæssigt, at den eneste måde at nå deadline på er, at klemme ballerne sammen og levere 75% arbejde på 25% af tiden?
En af forklaringerne er, at vi mennesker er designet til at spare på energien og derfor ikke har lyst til opgaver, der ikke ser ud til at være nødvendige.
Dertil kommer, at de fleste er tidsoptimister. Vi tror, at vi kan nå meget mere, end tiden er til, fordi mange glemmer at nedbryde opgaverne i chunks, der kan overskues. Men der er også andet, som vejer tungt.
Det er her, at brandslukning i ledelsesperspektiv kommer ind. Det er ledelse at planlægge, forudse, lægge strategi og bemande projekter samt at styre det hele igennem til tiden.
Ledelse er også rettidig omhu. Det er der ikke noget nyt i: “Intet tab skal os ramme, som ved rettidig omhu kunne afværges,” var A.P. Møllers motto. Og det er jo gået dem meget godt.
Rettidig omhu begynder med evalueringen på det sidste projekt og den sidste brandslukning. Især når det tages med, hvordan det gik det arbejde, som blev sluppet i forbindelse med brandslukningen.
Ellers skubbes problemet blot som sne foran en plov.
Brandslukning i ledelsesperspektiv – for ledelsen
Det handler ikke kun om projekter. De er bare lette at tale om, fordi det er her, man gør sig mere umage for at estimere og planlægge i forbindelse med en tydelig deadline.
Men der er også deadlines på andre opgaver, og de er ikke altid lige synlige. Der er opgaver, som aldrig bliver beskrevet, og som man kun opdager, fordi de mangler. Lidt ligesom at støvsuge derhjemme. Man ved, når det ikke er gjort. Ellers ser ingen det.
Brandslukning her er for eksempel, når økonomiafdelingen sidder til langt ud på aftenen til månedsluk og årsregnskab, fordi afstemningerne ikke er klaret undervejs. Afstemninger er nemlig ligesom støvsugningen kun synlig, når de ikke er gjort. Derfor er den type opgaver også vanskelige at bede om tid til at gøre i hverdagen.
Dertil kommer, at de hurtigst udførte opgaver er dem, man ikke selv skal udføre. Den slags kan jo nok klares i en håndevending.
Det er en ledelsesopgave at få støvsugeropgaverne ud af det skjulte og ind i planlægningen af arbejdet. Ellers vil vi for evigt have brandslukning stående på programmet – med stress og dårlig kvalitet i opgaveløsningen til følge.
Brandslukning i ledelsesperspektiv – for den enkelte
I min optik handler stort set alt om vores egen tilgang til tingene. Når der er støvsuget, kan du nyde at gå frit på bare tær. Og når vinduerne er pudset, har du frit udsyn.
Der er utrolig stor forskel på at have selvdisciplin til at udvise rettidig omhu for egne opgaver og dem, man siger ja til for andre, uden at forventningsafstemme med sig selv og sin (projekt)leder, og når man ikke har. Alt for mange opgaver, der venter på at blive udført, er en stressfaktor og som sådan ren selvsabotage.
Derfor er brandslukning som følge af dårlige arbejdsvaner og -kultur at regne for virksomhedens selvsabotage.
Sådan gør du
Som projektleder er det ærgerligt først at få fortalt, at man er overforsigtig og derefter måtte se halvdelen af bemandingen på projektet forsvinde til brandslukning.
Som medarbejder er det mindst ligeså ærgerligt at skulle på overarbejde med samle op på det arbejde, som måtte blive liggende og vente.
Det man kan gøre, er, at forventningsafstemme og evaluere og konsekvensberegne fra starten, men især efter brandslukningen. Der er kun én person, som kan betale for alt for meget arbejde i længden.
Her er brandslukning i ledelsesperspektiv – rettidig imødegåelse:
- Nedbryd opgaverne i overskuelige chunks
- Tidsestimer realistisk (60% af arbejdstiden, resten er til støvsugeropgaverne, toiletbesøg m.v.)
- Forventningsafstem straks
- Sig ikke ja til opgaver, uden at andre bliver taget væk
- Hjælp ja, men overtag ikke ansvaret for andres opgaver
- Regn med at ting tager tid og noget går altid galt, når livet sker omkring dig
- Lav en contingency plan
- Lær at respektere egen og andres tid
“Let’s be careful out there,” som de sagde i en gammel politiserie.
Godt nytår!
